導讀：安芯儀在蘇州出生及成長，后負笈美國12年，她的雙語及雙文化背景優(yōu)勢，為國內(nèi)、外的客戶提供獨特的中國市場原創(chuàng)策略，同時也將原創(chuàng)產(chǎn)品開發(fā)流程及理念介紹到蘇州及內(nèi)地。安芯儀曾在美國紐約、三藩市及硅谷從事原創(chuàng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計工作，客戶包括美國惠普、寶潔、寶馬、四川長虹、新加坡OSIM、蘇州電訊盈科及蘇州郵政局等。
談到蘇州OEM廠商轉(zhuǎn)型至OBM及ODM的挑戰(zhàn)，安芯儀說：“我的祖父及父親都是經(jīng)營制造廠的，我發(fā)現(xiàn)綜觀全球的產(chǎn)業(yè)鏈，傳統(tǒng)上蘇州是從事制造環(huán)節(jié)，是整條產(chǎn)業(yè)鏈的最后部分，而歐、美國家著重品牌及產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計，是產(chǎn)業(yè)鏈的最前端。雖然蘇州制造商近年注重產(chǎn)品設(shè)計，走OBM或ODM模式，但所謂的『設(shè)計』，其實仍局限在產(chǎn)業(yè)鏈最后部分之中的包裝設(shè)計或?qū)F(xiàn)有產(chǎn)品加點新功能或?qū)⑼庑透淖儯簞?chuàng)新』設(shè)計是兩碼子事。所謂『產(chǎn)品創(chuàng)新』，是指不跟隨已有的路去走，而嘗試走出一條新路。對我來說，OEM模式就像『石仔』的工人，而ODM及OBM模式卻像一位建筑師，要求的是兩種截然不同的思維。所以，蘇州制造商要成功轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，很大程度系于能否在思維上作出轉(zhuǎn)變。”
自行創(chuàng)業(yè)推廣產(chǎn)品創(chuàng)新安芯儀表示，產(chǎn)品創(chuàng)新，某程度上就必須要去嘗試新事物，要冒風險。“正如蘋果公司未推出iPhone及iPad之前，都不敢肯定或準確計算到這些產(chǎn)品一定成功大賣。不過，風險不是盲目去冒的，外國很多從事新產(chǎn)品開發(fā)的公司，會花上很多時間『做功課』及進行調(diào)查研究。不過，他們并非先造一個產(chǎn)品出來，然后問目標用戶是否好用。正如蘋果公司不會先制造一部iPad出來，再問用戶是否喜歡使用。他們所做的調(diào)研，旨在了解現(xiàn)代人的生活習慣趨勢。當生活習慣改變，產(chǎn)品亦要跟隨改變，以滿足人們生活的需要。”
安芯儀在2002年初帶著美國所學習及實踐的一套產(chǎn)品創(chuàng)新理念及方法回港，但卻發(fā)現(xiàn)市場對這些東西一無所知。“產(chǎn)品創(chuàng)新是從事價值鏈最前端部分的工作，往往在一開始時，那件產(chǎn)品根本不存在于市場之中。但蘇州制造商心目中的『創(chuàng)新』，只是將現(xiàn)有的產(chǎn)品加添新功能或改變外型或包裝，仍停留在價值鏈的最后部分。因此初時大家難以溝通，但我又不想舍棄我的那一套，所以決定2002年創(chuàng)業(yè)，旨在把美國先進原創(chuàng)產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計程式介紹到內(nèi)地，也為企業(yè)提供專家原創(chuàng)指導培訓，并致力協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導、管理人員、商務(wù)經(jīng)理、市場部經(jīng)理、工程部經(jīng)理和設(shè)計團隊進行適合內(nèi)地市場及國情的原創(chuàng)培訓，內(nèi)容包括創(chuàng)新方法、流程、策略及設(shè)計提案等。”
內(nèi)地較多大型企業(yè)，對大機構(gòu)研發(fā)流程的需要較大；蘇州市場的特點是98%以上的公司都是中小企，未必能“消化”大機構(gòu)所用的研發(fā)流程。考慮到此點，安芯儀將其適用于大型機構(gòu)研發(fā)的一套流程改良，適合中小企應(yīng)用，并即將跟蘇州生產(chǎn)力促進局合辦工作坊。安芯儀表示，工作坊主要以電子產(chǎn)品及家電企業(yè)作為產(chǎn)品創(chuàng)新流程的案例，適合矢志帶領(lǐng)公司進軍內(nèi)銷市場的企業(yè)決策人員或管理層參加。她希望透過工作坊，向蘇州企業(yè)推廣產(chǎn)品創(chuàng)新精神及實踐策略，提升競爭力。——蘇州極地廣告設(shè)計公司
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